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专家观点 商业银行资产管理子公司的国内外发展

作者:万博    来源:网络整理    时间:2019-04-14


  对于我国商业银行理财业务较全面的理解,最早可追溯银监会在2005年颁布的《商业银行个人理财业务管理暂行办法》,根据相关规定,理财业务主要指银行机构为客户提供一系列与财务分析、规划相关,涉及到投资顾问、资产管理等专业化金融服务的活动。根据管理运作方式的不同,又把个人理财业务分为理财顾问服务和综合理财服务。前者指向客户提供财务分析、规划、投资产品与建议等服务,后者则基于理财顾问服务,指银行接受客户委托与授权,根据与客户约定的相关投资计划进行资产管理的服务活动。在综合理财服务中,商业银行可以向特定客户群销售理财计划(可称为理财产品),其中包括保证收益理财计划和非保证收益理财计划,后者又分为保本浮动收益理财计划和非保本浮动收益理财计划,如图1所示,目前,我国商业银行的理财业务以销售理财产品形式为主。

  2018年4月27日资管新规正式出台,进一步明确规定了资产管理业务的概念,即指持牌金融机构通过发行理财产品、理财计划或代销理财产品,接受投资者委托代客理财的服务,对受托的投资者财产进行投资和管理的服务,属于金融机构的一种表外业务。据此,可以将商业银行资管子公 司的内涵理解为负责理财产品、理财计划或代销理财产品的发行,接受投资者委托,对其财产进行投资和经营管理的具有独立法人资格和营业执照的有限责任公司,根据募集方式的不同,资管子公司的产品可分为公募产品和私募产品。

  近年来,我国资产管理业务迅猛发展,取得了长足进步。2012—2017年,资产管理总体规模实现快速增长,由2012年的27万亿元增长到2017年末的126万亿元,年均复合增长率高达43%以上。从市场份额来看,商业银行在资管行业中占主导地位,资管业务逐渐成为银行业机构备受关注的经营亮点。据统计,2016年银行业理财规模为29.05万亿元,2017年达到约30万亿元,占比为25%,居各机构资产管理规模的首位,较上年增长1.69%,见图2。具体来看,商业银行资产管理业务及资管子公司的发展大致经历了以下几个阶段:

  2005年下半年,《商业银行个人理财业务管理暂行办法》与《商业银行个人理财业务风险管理指引》的颁布标志着理财业务的发展开始受到管理制度的规范,进入了快速成长阶段,后期相关监管细则的相继出台也助推了该阶段银行资管业务的发展。

  该时期,银行的理财产品发行数量多、资金规模增长迅速,还出现了新股申购类和信贷资产类等重要产品,在此推动下,客户类型逐渐从单一向多元化过渡,形成了覆盖零售、公司和同业的客户网络。具体来看,业务发展突出的特点体现在以下两方面:

  第一,资管规模迅猛增长,成为表外体系的重要支撑。随着资产管理业务的运营管理制度逐渐完善,资管规模不断扩大,从2005年的2000万亿元上升到2013年的102100万亿元,以年化50%的增长率“突飞猛进”,见图3。同时,产品数量也持续增长,截至到2013班上半年,银行发行理财产品达到月均4000款,实现了发行产品的多元化和丰富化。以此同时,多家商业银行积极主动制定发展战略规划,将资产管理业务作为表外金融服务体系的重要构成,截止到2013年第2季度,共有128家中资银行、9家外资银行涉及到资管业务,形成了强大的市场规模和影响力。

  第二,信贷理财占主导,非标资产投资业务得到规范。自2006年开始,以信贷类资产为投资标的的理财产品成为主流,由于缺乏成熟平稳的运作模式,大多通过资产管理业务实现出表需求。在信贷管控和去杠杆压力下,为追逐监管套利的收益,信贷类资产投资迅速发展。同时,以银信合作为主的通道业务大量涌现,在一定程度上规避了监管。2012年末,理财产品中投资非标资产余额占比达到49%,为有效预防期限错配风险,2013年3月,银监会发布了《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》(银监会2013[8]号文)(以下简称8号文),8号文对非标资产总量的上限进行了规定,大幅降低了理财产品中投资非标债权余额的占比,有效规范了商业银行资产管理业务。

  该阶段以传统的集中部门制为主,即在银行内部形成明确的经营部门集中对理财产品的创设、交易等进行管理,强调以降低管理成本为原则,缩短汇报路线和业务流程、进行统一业务管理,实现了理财管理由分散到集中的高效转型。然而,由于隶属于银行内部的职能部门,并在分行设置相关配套部门,该模式仍要受限于银行考核机制的管理,难以实现清晰的前中后、总分支的线条协作,非独立性经营权限也在一定程度上提高了审核成本。另外,在管理体系方面,独立性的缺乏易造成条线、部门间的权责模糊,推诿扯皮现象时有发生,同时,也难以形成“因地制宜”的人力、物力、财力等资源的自由支配,影响科学激励机制的构建。由于经营管理的依托性太强,风险管理需要在传统信贷业务下的风险管理体系中执行,难以确保形成具有针对性的风控体系。

  2014年以来,随着利率市场化和大资管格局的形成,商业银行理财业务保持快速发展,进入关键的转型时期,呈现出产品种类不断丰富、组织形态逐渐完善等特点,商业银行理财业务集资金提供、资产整合与配置、项目推介和委托投资等角色于一身的定位日益清晰。

  在理财业务快速发展的同时,杠杆率偏高、投向复杂及刚性兑付等相关风险也在不断积聚,一些金融机构开启了负债端加大发行同业存单,资产端买入的狂吃“息差”模式。据统计,2014年末,银行同业理财规模为0.56万亿元,2016年则上升到5.99万亿元,同业规模和占比不断上升。同时,2013-2016年,表外理财业务也出现狂升,从6.53万亿元上升为23.11万亿元。基于此,该阶段呈现出的主要特点体现在以下两方面:

  第一,“脱虚向实”,监管“风暴”引领转型发展。2014年初,国务院发布《国务院办公厅关于加强影子银行监管有关问题的通知》(国办发[2013]107号文)指出,商业银行资产管理业务治理体系改革迫在眉睫,建议银行建立单独的理财业务组织体系,强化全业务流程监管。2014年7月,银监会颁布《中国银监会关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》(银监会2014[35]号文)(以下简称35号文),要求商业银行设立理财事业部门统一经营理财业务,并进一步规范理财业务的发展,实现理财业务与其他自营业务的风险隔离,自此各家商业银行理财事业部制改革相继展开。2015年以来针对银行同业、理财业务等存在的问题,多项强监管政策更是强力出台,2015年12月29日,央行正式宣布宏观审慎评估体系(MPA)将于2017年实施,银监会也出台了“三三四”等系列监管政策,为银行资管业务顺利转型奠定基础。

  第二,契合监管,提出资管子公司。在银行资管业务的经营管理中,理财事业部制只是银行理财业务发展的过渡模式,若想真正回归资产管理本质,规范理财业务体系,进而摆脱影子银行非议,落实风险承担主体,最终化解刚性兑付风险隐患,最有效的方式还是设立银行理财子公司。2015年1月,银监会主席在全国银行业监管管理工作会议上表示:“要探索部分业务板块和条线子公司制改革,条件成熟的银行可以对信用卡、理财、私人银行等业务板块进行子公司改革试点,实现法人独立经营”。之后,三家银行陆续在董事会层面通过了设立资管子公司的决议,如表1所示,具体落实还有待申请后监管部门的审批。

  虽然该阶段初次提出要进行子公司制改革,但理财业务模式仍为事业部制。该模式下的理财业务部门在授权范围具有较强的经营自主权,能够进行独立的经营决策。在理财产品的研发及发行、投资运作、风控管理、合规审查、销售交易管理、数据库系统管理等方面实现了独立业务流程的资源整合,在人力、财力、物力等方面也均具有一定的资源配置权利,大大提高了业务运行效率。同时,在考核机制上,改善了传统部门制的弊端,构建了独立的考核体系及激励机制,对银行的一些行政干预进行了有力的限制。在风险管理方面,渐形成明晰的识别、计量、控制、评估的运行系统,强化了风控力度。但总体来看,事业部模式下,资产管理部为利润中心,分行下设相关分部,虽然释放了更多的决策权、风控权和行政权,但仍保留了条线间分工混乱的弊端。另外,虽然事业部模式可根据业务发展自由支配相关资源,但受银行授权程度的影响,在业务关系协调上仍未能实现完全的透明独立。

  纵观银行资管业务发展的前两个阶段可以看出,监管政策的重要导向主要体现在三个方面,即着力推进理财业务经营模式转型,产品结构转型及风控管理机制转型。监管的思想核心在于不断推动理财业务的制度重建,力求“治愈”银行理财业务面临的刚性兑付、独立性缺乏等问题,以进一步真正实现银行理财业务的转型发展。

  商业银行理财业务的快速发展不断满足居民个人及企业的投融资需求,进一步优化社会的融资结构。截至到2017年末,全国共有562家银行业拥有存续理财产品,理财产品数9.35万只,理财产品存续余额29.54万亿元,较年初增加0.49万亿元,同比增长1.69%,见图4,总体呈现出理财产品增速下降,同业理财规模收缩等稳健的态势。

  由于起步较晚、转型还处于初期,在发展取得成效的同时,还出现了诸如刚性兑付、多层嵌套规避监管、风控不完善等问题。为进一步打破刚兑,持续推动银行理财业务回归本源,有效助力我国经济结构调整和转型升级,监管部门以守住不发生系统性风险的底线为基础前提,在监管政策上继续“发力”。

  2017年11月27日,中国人民银行发布了《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见(征求意见稿)》,2018年3月28日,中央全面深化改革委员会议审议通过,并于4月27日由央行主导发布《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》( 以下简称《指导意见》)。指导意见进一步对银行资管业务进行规范,提出金融机构开展资产管理业务应与其他业务相分离,“主营业务不包括资产管理业务的金融机构应当设立具有独立法人地位的资产管理子公司开展资产管理业务,强化法人风险隔离,暂不具备条件的可以设立专门的资产管理业务经营部门开展业务”,推动银行资管业务回归“受人之托、待人理财”之本源,为资管子公司的设立奠定了政策支撑。自征求意见稿出台后,多家银行申请资管子公司的动作进一步加大,如表2所示,未来还将等待监管部门对申请进行审批。

  资管新规后,资管子公司的设立还需进一步探讨,但未来强劲的发展趋势是不容否认的。总体来看,资管子公司制模式的特点主要表现为组织结构实现高效转型。与传统部门制及事业部制模式相比较,资产管理子公司制的组织形式更为独立,业务关系更加透,进而能够有效进行系统化的经营管理,建设完备的风控体系。

  具体来讲,子公司制的设立以独立的法人资格承接资产管理业务,有效提高了业务审核效率,促进业务类型的丰富化,同时,可以实现表内外风险隔离,回归资产管理业务的本源。另外,子公司制由传统的隶属模式转变为自主经营、同台竞技模式,增强同业合作的广泛性,明确了与行内其他业务主体的利益关系。独立法人身份使其获得资源的完全支配权,能够有效开展业务的运营管理。最后,子公司制下的管控体系还具有科学、合理的特点。因为在独立法人资格的保障下,资管子公司在募资、管理、投资及退出方面将会有独立的制度和流程,也会相应的在组织架构、薪酬体系和专业队伍方面实现主动性管理,可以更好地进行专业化运作。在风险管控方面,还可以建立和完善更具针对性的体系,由点到线,从线及面,风控措施渗透到资管业务的每一个细节和流程,能够实现更加精细化的营运管理,契合强监管背景下的政策指引,保障资产管理业务顺利运行,形成可持续竞争优势的长效机制。

  总体来看,商业银行资管子公司的提出是理财业务在市场发展和监管的推动下不断规范的必然结果,理财业务运行模式从集中经营部门的建立到理财事业部至当前提出的子公司,均体现了商业银行主动契合监管精神、顺势而为的姿态,也彰显了监管部门防控风险、回归金融本源的决心。

  资产管理业务起源于18世纪,受金融市场迅猛发展的影响,金融机构资产管理业务的欠缺难以满足社会的需求,瑞士逐渐兴起金融机构向客户提供财富管理服务的浪潮。随着全球经济的不断发展,公众财富积累的速度日益加快,进而提出了更高效的财富管理需求,银行资产管理业务随之迅速崛起。总体来看,国外资管业务及子公司制的发展大致经历了以下三个阶段:

  起步发展阶段(二战后—20世纪60年代):第二次世界大战之后,欧美金融经济逐渐复苏,对高效的投融资服务提出了旺盛的需求,传统的存贷款业务难以满足这种日益兴起的财富管理浪潮,面临日趋严峻的竞争形势。在此背景下,欧美等银行业金融机构逐步加快理财业务的发展,然而,受法律制度不完善、市场环境不成熟等因素的影响,该时期理财业务发展具有一定局限性,呈现出产品类型单一、业务规模较小等特点,资金委托代理和咨询顾问是当时的主要服务品种,尚处于初期的发展起步阶段。

  逐步兴起阶段(20世纪七八十年代):受两次石油危机的影响,美国经济进入了“滞涨”期,1973年,受布雷顿森林体系瓦解的影响,全球股票市场更是长期低迷,主要货币汇率风险不断扩大,刺激了银行客户日益旺盛的理财需求,为衍生品交易的兴起提供了市场时机,促进了金融交易产品及理财方式的创新发展。该阶段,以美国银行业金融机构为代表纷纷提供组合式的财富管理服务,积极推出理财咨询等具有特色的一揽子服务,形成了集传统存贷款业务、咨询业务和投资管理于一体的资管业务方式,银行业资管业务开始迅速兴起。同时,受金融脱媒和利率市场化的影响,该时期资管架构由原始的直线职能制逐渐向事业部制、子公司制转变,甚至有些形成了业务条线与区域相融合的矩阵模式。

  飞速发展阶段(20世纪90年代以后):20世纪90年代以后,日本、西欧等国家金融发展出现了大爆炸,政府监管政策不断放宽,促进了金融市场的日益活跃。1999年,美国《金融服务现代法案》的颁布进一步为商业银行资产管理业务的发展奠定了有利条件,商业银行开启基金、股票及债权等多种金融工具相融合的综合化金融服务时期。21世纪初期,美国银行、花旗银行等大型金融机构已经成为典型的资产管理银行,资管业务的高效迅猛发展成为这些银行获取市场竞争优势的利器。整体来看,该阶段银行资管业务呈现的主要特点体现在两个方面,一是服务的多元与融合,在资本市场日益丰富、交易不断活跃的背景下,跨领域、跨界线经营资管业务特点凸显,银行业资管业务逐渐提供一揽子金融服务;二是资管业务模式逐渐转型,形成业务条线子公司制、矩阵管理制以及资产管理业务为主导的模式特点,以适应金融市场快速发展的管理需求。

  资管子公司制一般集中于美国的几家综合型银行,主要分为业务条线形式和资管业务专营两种模式。本文对典型银行的资管子公司模式进行了整理,如表3所示。

  可以看出,国外银行资管子公司制一般均采取全资形式,并根据银行战略及发展细化子公司运转的模式,发展经验可以总结为以下几点:

  国外典型的几家银行资管子公司在客户服务管理方面具有较强的灵活性,根据客户性质和投资金额进行分类,并据此提供相应的资管服务。在经营过程中,以客户的特征和需求为核心,为客户定制具有针对性的金融方案,并结合不同区域的金融市场特点,进行差异化的定位,提供特色化服务,以此提高资源配置效率,维护客户关系的长期稳定。

  为了吸引和维护更多的客户资源,各家资管子公司逐渐加大创新力度,从产品特点和服务范围等方面为实行战略定位和决策。在产品特点方面,以特色化为主线,实现由主动型向被动型的转变,以促进产品的多元化和差异化。例如, 纽约梅隆银行在子公司运行中实施“精品店”模式,以多样化的产品为不同领域的客户服务,以满足客户对金融产品发展的需求。同时,在服务范围上体现出了深度和广度,资管子公司不仅向客户提供传统的金融服务,还提供集资产管理、财富管理、财务咨询、投资建议等于一体的特色服务,呈现出综合化金融服务的特色。

  国外银行资管子公司更加注重业务条线及各部门之间的协调联动效应,具备健全的利益协调机制,充分发挥全能型银行的各部门职能,实现部门强强合作的经营优势。例如,摩根资管突出的竞争优势是能够保持高效地与行内各部门进行无缝合作,美国银行则尽最大力度为不同业务条线的联动提供便利工具,加强整合优势方面的培训,以支持协同联动的顺利运行,实现高效的资源配置。

  在人员结构和管理方面,国外资管子公司充分注重人才潜力的挖掘和投研团队的建设。例如,摩根大通具有一套能够充分调动和激发人才创新发展的管理机制,以更好适应市场化的要求。据2015年其年报数据显示,摩根资管共有2万多名员工,其中,组合管理经理达到600人以上,研究分析师约有250人,市场策略师达到30人。充足的研究策略团队配备和差异化的薪酬激励体系为摩根资管留住了更多优秀的人才,形成了产品、研究、投资及风控为一体的专业化管理运行体系,维持了可持续竞争优势。